[Artigo publicado na seção Inovação na Prática da Revista Potência]

Muito se fala da Transformação Digital, no entanto esta é apenas uma parte de um conceito ainda mais amplo e mais determinante para o futuro das empresas: a Transformação Organizacional.

Não é novidade que vivemos tempos de constantes mudanças, e é nesse contexto que a capacidade de adaptação de uma organização se torna algo determinante para a sua sobrevivência e seu futuro.

A transformação organizacional, oriunda do termo em inglês Business Transformation, é mais ampla que a transformação digital, ou que o próprio conceito de inovação, pois, além da tecnologia, também tem seus impactos em pessoas e processos da organização.

É uma atividade interdisciplinar, que envolve as áreas de Estratégia, Finanças, Direito, Recursos Humanos, Tecnologia, Psicologia e Educação. Também pelo mesmo motivo é um processo único e particular de cada empresa.

Seu processo se dá pela alternância constante entre construção e desconstrução. Diferentemente de uma  startup, que segue apenas no sentido da construção de seu modelo de negócio e de sua filosofia de gestão, as empresas maduras, que já possuem seu modelo de negócio e filosofias de gestão bem consolidados, ao mesmo tempo tem que construir novos conceitos, comportamentos e atitudes e abandonar outros antigos que por diversos motivos não servem mais.

Tais motivos são gerados por questões internas ou externas. Dentre as internas podemos citar: sucessão (ou falta dela), intenção de venda da empresa, conflito entre acionistas, dentre outras.

Já os motivos externos podem evidenciar uma ameaça de um novo concorrente, novas práticas ou modelo de negócios, novas exigência do mercado, seja de cliente sou fornecedores ou até mesmo alterações do ambiente legal, que podem inviabilizar práticas antigas de mercado.

Todas essas questões acabam gerando um elemento fundamental para qualquer processo de transformação: o sentido de urgência, assunto o qual já foi tema do um dos nossos artigos anteriores (vide artigo: “O Novo Normal e os Vetores da Mudança”).

O sentido de urgência é responsável por fazer com que a empresa de fato tenha a energia necessária para sair do status quo e movimentar-se no sentido da mudança.

É a partir dele que se pode falar em transformação organizacional, não podendo ser confundido como uma mera mudança de processo, ou uma inovação específica em alguma área ou departamento. Trata-se sim de fazer com que toda a organização deixe antigos hábitos e o substitua por novos que estão mais alinhados com o motivo que o gerou a necessidade de mudança.

Daí já deu para se ter uma ideia do desafio que é promover uma transformação organizacional, pois uma vez que não se trata exclusivamente de tecnologia, mas sim de pessoas, saber lidar de forma correta com esse processo pode ser determinante para a empresa sucumbir ou ter sucesso frente a esse desafio.

O primeiro passo para qualquer mudança é saber “quem somos”, entender o estágio atual da empresa ou organização, não só nos seus aspectos objetivos de gestão (financeira e estratégica), mas inclusive nos seus aspectos psicossociais, que compões sua filosofia de gestão, tais como a éticas, moral e a relação interpessoal entre todos os stakeholders, sejam acionistas, suas famílias, colaboradores e comunidade.

O segundo passo é vislumbrar o modelo ideal, “para onde vamos”, no qual se elabora uma visão de futuro da companhia, além de idealizar sua posição estratégica perante todos os agentes externos, políticos, econômicos, sociais, tecnológicos, ecológicos e legais.

Uma vez que se sabe “quem somos” e “para onde vamos”, temos que saber “qual o caminho”,  definido pelos projetos e planos de ação a serem executados, os quais devem ser holísticos, levando-se em conta os impactos na organização como um todo e na sua busca por um modelo ideal de negócio.

O Instituto Nikola Tesla (NK), em seu núcleo de inovação, auxilia nesse processo por meio de sua metodologia própria de consultoria em transformação organizacional.

Esta metodologia baseia-se nos conceitos de Processo de Consultoria do Prof. Edgar Schein do MIT, além de outros conceitos já consolidados pelos professores Jonh Kotter (Harvard), Philip Kotler (Kellogg), e dos conhecidos métodos do Balanced Scorecard (BSC) e Mapas Estratégicos de Kaplan e Norton.

Associados às novas metodologias de prototipação e inovação, tais como Agile, Scrum, Design Sprint (Google) e Lean Startup de Eric Ries, aplicados a partir de técnicas das áreas da psicologia e da educação, formam nossa metodologia, denominada SDEx (Strategic Design Experience).

Para uma verdadeira transformação não basta apenas o conhecimento e a consciência, ela tem que ser experimentada, praticada, pois só assim novos hábitos são criados.

O caminho de saber “quem somos”, “para onde vamos” e “qual o caminho”, é traduzido em nossa metodologia no diagnóstico (Assessment), Plano Estratégico, e Projetos de Inovação, respectivamente. Que se transformação em experiência a partir da criação de um Conselho Consultivo, que irá acompanhar junto à alta direção o processo de transformação.

Uma mudança pode sim acontecer sem que a empresa passe por todos esses passos, mas como em qualquer situação desse tipo, a experiência acaba sendo traumática e deixa sequelas que em algum momento serão revisitados, ou na medida que o sentido de urgência desaparecer, desaparece junto a perspectiva de mudança e velhos hábitos vêm à tona, antes mesmo da empresa conquistar seus benefícios.

Um processo bem conduzido de transformação gasta menos tempo, dinheiro e gera a motivação da conquista de um desafio que parecia impossível, por isso é importante entendermos que mudar não é algo natural, corriqueiro ou trivial, mas sim um dos maiores desafios de uma empresas, na escala da soma que é esse mesmo desafio para todos os indivíduos que fazem parta dela.

Se Maomé não vai à montanha, a montanha vai à Maomé, agora imagine o que é fazer várias montanhas, de uma vez só e de forma coordenada chegarem até ele, e ainda assim felizes por haverem chegado. Pois bem, isso é mudar uma empresa!