[Artigo publicado na seção Inovação na Prática da Revista Potência]

Certamente que você conhece essa expressão, “Consertar a turbina com o avião voando”, muitas vezes utilizada no ambiente corporativo para dizer que não se pode parar uma tarefa para se dedicar a outra, pois tudo tem que ser feito ao mesmo tempo.

Embora seja uma boa frase para pressionar as equipes a trabalharem mais, no caso da Transformação Organizacional ela é bem melhor empregada e pode ser muito mais que só consertar uma turbina.

Como já tratado nesta coluna, a Transformação Organizacional é desconstruir e construir novos hábitos, práticas e culturas, isso não significa destruir tudo de uma só vez, nem tão pouco, “não mexer em time que está ganhando”, é um pouco dos dois ao mesmo tempo, e no mesmo ritmo.

Por isso, mais que consertar a turbina enquanto voa, é construir um outro avião inteiro no ar, e depois passar passageiros e tribulação para ele! Como se percebe, não é tarefa fácil.

Um movimento tão ariscado como esse só é possível a partir de um planejamento estratégico muito bem pensado, o que tem se tornado um desafio Hercúleo para empresários e executivos num mundo em constantes e algumas vezes imprevisíveis mudanças.

O Instituto NK (Nikola Tesla) se dedica ao estudo da Transformação Organizacional, capacidade que será cada vez mais determinante na construção de uma verdadeira vantagem competitiva das empresas daqui para frente.

Uma de nossas fontes de estudo é o conceito do “Dual Transformation”, criado por Scott Anthony, Clark Gilbert, and Mark Johnson, no livro de mesmo nome. O mesmo conceito é conhecido pelas áreas de tecnologia como Empresa Dual, ou TI Dual.

O conceito é simples, mas esconde um enorme desafio na sua execução, por isso a comparação em construir e mudar de avião em pleno voo não é exagerada.

Resume-se na seguinte equação: A + B + C = Δ

 

  • A – Reinventar o hoje, que significa reposicionar o negócio atual de forma a dar-lhe mais resiliência para as mudanças que estão por vir e não sucumbir tão rapidamente que não haja tempo para reagir.
  • B – Criar o amanhã, que significa criar um novo motor de crescimento, mas não mudar completamente de setor, ou área de atuação, mas sim reinventar o negócio de forma a criar uma nova dinâmica para o setor que já atua.
  • C – Chamada pelos autores de “Flip the Dilema”, e nesse caso trata-se do Dilema da Inovação, conceito criado por Clayton M. Christensen, o mesmo criador do conceito de inovação disruptiva. Também é denominada de “Capabilities Link”, que traduzimos de forma livre neste texto para capacidades de transformação. Relaciona-se às capacidades da empresa de criar as condições para que se faça a transição de um modelo de negócio para outro.
  •  Δ –  A letra grega delta representa a Transformação Organizacional em si.

Como já mencionado, não é um movimento simples de se realizar, e quanto maior a empresa, mais desafiador ele é, assim é fundamental uma boa estratégia para criar o amanhã ao mesmo tempo que as capacidades de transformação são desenvolvidas e já aplicadas para reinventar o hoje.

Tais capacidades de transformação serão capazes de primeiro inovar naquilo que a empresa já faz, de forma a reduzir custos e aumentar a produtividade, tornando o negócio mais resiliente, gerar caixa e aumentar sua capacidade de investimento em mais inovações. O como fazemos não é mais o mesmo, torna-se diferente.

A medida que estas capacidades aumentam, são aplicadas também para atividades novas, que embora relacionadas à atividade original da empresa, acaba por inovar no que fazemos, criando novas formas de solucionar o problema do cliente, mas ainda atuando na mesma área de negócios, ou setor de atuação.

Estas capacidades de transformação podem se tornar parte da cultura da empresa, fazendo surgir daí as adjacências. A empresa se torna tão hábil em lidar com novos modelos e áreas de negócio, que passa a inovar em tudo que faz.

Exemplos desse conceito são diversos, mas um exemplo completo é a Netflix. Quando iniciou suas operações em 1997, a partir de uma inovação do como fazemos, reinventaram o hoje, ao criar um modelo de negócio que alugava DVDs de filmes fora do circuito dos grandes lançamentos, que eram solicitados por e-mail e enviados via correio, em contraposição ao modelo de negócio da Blockbuster, com suas lojas espalhadas pelo mundo e a capacidade de oferecer de forma quase ilimitadas cópias dos principais lançamentos do cinema.

Já no seu nascimento a Netflix realizava a transformação A do conceito, ao reinventar o hoje no mercado de locadoras de vídeos.

A transformação B se deu já em 1999, quando começou a criar o amanhã, deixando aos poucos de entregar os DVDs pelos correios e oferecer filmes por meio do serviço streaming, que ainda engatinhava na época.

Neste momento seu criador e CEO, Reed Hastings demonstrou possuir como executivo os três aspectos fundamentais para a Transformação Organizacional:

  1. Coragem – sem ela, a decisão de abandonar o modelo de negócio tradicional é impossível, no caso da Netflix foi a aposta no streaming.
  2. Estratégia – sem uma visão estratégica nítida e foco na sua realização a transformação B pode significar o fim da empresa, pois mata o modelo de negócio tradicional e não cria um novo. Reed pensou desde o início no que a Netflix poderia se tornar, mesmo não tendo certeza sobre o futuro do streaming, por isso que ela não se chamou algo como “filme pelo correio”, mas sim Net, de internet, e flix, forma como muitos americanos de referem a filmes.
  3. Curiosidade – sem ela um empreendedor não consegue imaginar o novo, no exemplo em questão, Reed não seria capaz de transformar um negócio que no início envolvia logística atendimento por e-mail, para um negócio que hoje envolve o entretenimento. Não se aprende habilidades tão diversas sem que haja curiosidade.
  4. Resiliência – sem ela não há inovação na prática. A manutenção do “status quo” sempre será maior que a vontade de mudar, por isso quem inova têm que insistir e não desistir daquilo que acredita.

A adjacência é o estágio atual da Netflix no seu processo de Transformação Organizacional, pois até a transformação B seu negócio continuou sendo de oferecer entretenimento a seus clientes. Agora alça voos no sentido de criar entretenimento, e depois de ter deixado nas cordas seu concorrente inicial, a Blockbuster, passa a mirar como concorrente direto a Disney.

Reed e sua empresa conseguiram ao final construir um avião e embarcar nele em pleno voo. Difícil, mas não impossível!