Em conceito, T.O (Transformação Organizacional) é um processo de mudança de empresas e organizações que se dá por meio de pessoas, processos e sistemas, e não é à-toa que nessa parte da definição, as pessoas são o primeiro item da lista.

Transformar-se é uma atitude puramente humana, mas não natural. Observarmos que no meio natural, mesmo pequenas mudanças no ambiente podem causar catástrofes climáticas, ambientais e ecológicas enormes.

Por isso, a parte humana das pessoas é um item fundamentais num processo de transformação, e um dos métodos que envolve diretamente este item é a criação de um organograma.

O Organograma

O Organograma é uma forma gráfica que representa como uma empresa é organizada. Sua idealização é atribuída à Daniel Craig McCallum, Engenheiro e Superintendente Geral da companhia de ferrovias norte americana New York & Erie Railway, no ano de 1855.

Foto do primeiro organograma elaborado por Daniel Craig McCallum em 1855, o original pode se encontrado na Biblioteca do Congresso Nacional Norte Americano.

A literatura apresenta diversos tipos de organograma, dentre eles está o vertical, também chamado de clássico ou hierárquico, o horizontal, matricial, radial ou circular, em barras, linear de responsabilidade (OLR). Cada um deles com uma característica, função e objetivo específico, mas todos, conforme idealizado por McCallum, determinam funções e responsabilidades.

É partir da definição de funções e responsabilidade que se pode dizer que temos um organograma de fato, o resto se resume na sua forma de apresentar às equipes. Por exemplo, um organograma clássico pode ser representado de forma cartesiana, tendo como eixo vertical a responsabilidade e como eixo horizontal a função, mas se invertermos os eixos, passamos a ter um organograma horizontal, já se o eixo da responsabilidade for concêntrico e da função circular, teremos um organograma radial.

O conceito pode parecer bastante simples, mas tem um impacto direto na produtividade, clima organizacional, liderança e motivação de qualquer empresa.

Isso porque quanto mais bem definido, claro e objetivo é um organograma entre suas funções e responsabilidades, mais os colaboradores entendem a extensão de suas atribuições e autonomia no trabalho, fundamental para o bom funcionamento de processos, trazendo produtividade, bem como criando maior consciência do que é um bom cumprimento de seu papel na organização, contribuindo para o clima organizacional, liderança e motivação das equipes.

Um fato comum nas empresas

Em processos de T.O é comum que um dos motivos pelos quais a empresa encontre dificuldades em mudar é a falta ou ineficiência do seu organograma.

Algumas vezes isso acontece porque a empresa cresceu rapidamente e preocupou-se apenas em contratar mais gente para executar tarefas, esquecendo-se da responsabilidade. Como em última análise a responsabilidade é sempre do dono, este se encontra absorvido por tantas questões operacionais, a ponto de não mais poder pensar no negócio. Há casos em que a auxiliar de limpeza está subordinada diretamente a um Diretor!

Outro desequilíbrio acontece quanto a preocupação com a hierarquia foi tão grande que não se pensou nas funções, separando autonomia e responsabilidade. Sintoma disso pode ser observado quando a convocação para uma reunião que vai tratar de um assunto estritamente operacional, tem tanta gente na sala que faltam cadeiras, e dessa forma, muito se fala, mas ninguém sabe quais são suas atribuições de fato, ou nem mesmo sabem o motivo de estarem na reunião.

Nas situações descritas acima, a produtividade e a liderança da própria empresa já se encontram comprometidas, o que se torna pior se a empresa ainda estiver passando por desafiador processo de mudanças.

A transformação

Um processo de transformação não acontece sem um forte patrocínio, que muitas vezes não pode ser estabelecido em virtude de um organograma falho, e mesmo que esse organograma exista, lembremos que projetos de inovação exigem um organograma próprio, em paralelo ao organograma formal da companhia.

No entanto, o mais desafiador nos dias de hoje tem sido encontrar os profissionais adequados para cumprir de forma eficiente com suas funções e responsabilidades.

A baixa qualificação da mão de obra brasileira é um fator que dificulta a vida de recrutadores e departamentos de RH, não só porque a inovações cria funções que até então não existiam, mas também porque estas funções têm se tornado cada vez mais complexas, o que exige do colaborador do futuro não apenas preparação técnica, mas também capacidade de aprender constantemente.

Soma-se a este desafio o fato de que os processos seletivos usuais, quando bem aplicados, são bem eficazes para selecionar pessoas para funções, mas não são tão eficazes para determinar se um candidato é capaz de assumir responsabilidades de forma autônoma e comprometida, o que requer análises psicológicas mais complexas e subjetivas.

Proatividade, criatividade, trabalho em equipe, liderança inspiradora, atitude anti-frágil, são só alguns dos comportamentos cobrados em processo de recrutamento e seleção hoje em dia. Mas como selecionar pessoas com estes critérios?

Não há uma fórmula, e é aí que entra a necessidade de se complementar o desafio de construir equipes eficientes por meio de uma cultura corporativa forte e alinhada com a estratégia da organização.

Uma cultura corporativa que promova comportamentos desejados, voltados para a inovação, acaba mantendo aqueles que dela coadunam e repele quem não comunga dela. Funciona como um imã no momento de contratar e como uma seleção natural no momento de demitir.

Desta forma, a cultura corporativa acaba sendo mais perspicaz até que o processo seletivo em fazer com que as atitudes dos colaboradores correspondam o que a empresa está buscando.

Assim, se a função é bem preenchida por um bom processo de recrutamento e seleção e o senso de responsabilidade é desenvolvido a partir da integração do colaborador a uma cultura corporativa forte, a empresa está no caminho certo de sua transformação.

Um ponto importante que vale ressaltar que dá força a uma cultura é, acima de tudo, sua coerência! É o que se usa chamar “Walk the Talk”, ou seja, fazer o que se diz, sem isso, é melhor nem divulgar que se tem uma cultura.

A T.O acontece por meio de vetores de mudança, pessoas que com a atitude certa, inseridas numa cultura inovadora, iniciam o processo de mudança, motivando e incentivando os demais a participar dela, mas estes vetores só podem surgir em ambientes em que a responsabilidade e a função estão bem definidas no organograma, e sua liderança não só diz, mas faz a inovação acontecer.